Top vijf van denkrichtingen voor optimalisering van talentontwikkeling

Het oplossen van de problemen vraagt om maatwerk en niet een standaardoplossing. Hieronder staat een top vijf met een korte uitwerking van denkrichtingen op dit gebied. Hierbij de opmerking dat het deze denkrichtingen bruikbaar zijn als kapstok voor een goede discussie over het belang van een visie op talent en de uitvoering hiervan. Laat het echter niet blijven bij woorden en ga, zoals Goethe beschreef, over tot daden want talentontwikkeling is voor uw concurrentiepositie te belangrijk om te laten liggen.

1. Alle budgetten, die verband houden met talentontwikkeling, worden samengevoegd tot één centraal talentbudget, met de uitzondering van het MD-budget. Door uit te gaan van één noemer voorkomt u oeverloze discussies en machtsstrijd over uit welk ‘potje’ het budget moet komen.

2. Iedere medewerker krijgt een persoonlijk talentbudget dat naar eigen inzicht te besteden is voor de ontwikkeling van de individuele talenten. Dit talentbudget staat los van de inspanningen en kosten die worden gemaakt voor het behalen en behouden van de functiegerelateerde vakbekwaamheid (opleidingen, workshops, jaarlijkse certificeringen, etc.). Gevolg is dat de directe verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor de individuele talentontwikkeling grotendeels wordt verschoven van manager naar werknemer, wat ook passend is bij het begrip ‘Architect van de eigen loopbaan’.

3. Talentontwikkeling en het centrale en persoonlijke talentbudget worden geïntegreerd in de uitwerking van visie van de organisatie en tevens in alle relevante aspecten van het strategisch plan en de begroting. Talentontwikkeling wordt dus niet meer als afzonderlijke HR-paragraaf opgenomen en dient in alle opzichten onderdeel te zijn van het dagelijks denken, doen en verantwoorden binnen de organisatie. Kortom, talentmanagement is ‘daily business’

4. Wijs de verantwoordelijkheid voor monitoring van het persoonlijk talentbudget en uitvoering van het beleid toe aan de verantwoordelijke businessmanagers, waarbij zij maximaal worden gefaciliteerd om aandacht te geven aan talentontwikkeling. Kortom, leg de operationele verantwoordelijkheid voor beleidsuitvoering neer waar het allemaal gebeurt en niet bij een stafafdeling.

5. Als laatste een vraag die interessant is voor het opstarten van een relevante discussie met als doel een verdere professionalisering op het gebied van talentontwikkeling te bewerkstelligen: is de invulling van de rol van HRM-adviseur binnen uw organisatie nog passend gezien de huidige en toekomstige ontwikkelingen, of zouden managers en werknemers meer gebaat zijn bij het flexibel invliegen van specialisten op het gebied van HRM, waaronder een specialist voor talentontwikkeling (waarvan de kosten worden voldaan uit het centrale talentbudget)?

Wilt u meer lezen, dan kan dat op Managersonline.nl