Geplaatst op: 03/04/2012 | Auteur: arnoboerefijn3 | Gearchiveerd onder: Generatie Y, Human Resources | Tags: arbeidsmarkt, schaarste, studenten |
Niet investeren in werknemers doet afbreuk aan reputatie
Organisaties steken veel geld in mediacampagnes om te laten zien hoe aantrekkelijk zij zijn als werkgever. Vanuit het oogpunt van arbeidsmarktcommunicatie neemt HRM hier vaak de leiding om de perfect match tussen organisatievraag en werknemersaanbod te realiseren. Hiervoor is het van groot belang te weten welke bronnen potentiële werknemers gebruiken om zich een beeld te vormen van de toekomstige werkgever.
De vraag is echter of het beeld dat HR-professionals op dit gebied hebben overeenkomt met het beeld van potentiële werknemers. Uit de voorlopige onderzoeksresultaten van de Social Media Enquête TalentManagement, gebaseerd een populatie van 177 werknemers en 44 HR-professionals, komt naar voren dat in dit opzicht sprake is van diverse uitdagingen.
De belangrijkste gaps
Bijna 62 procent van de respondenten geeft aan medewerkers die bij de potentiële werkgever werkzaam zijn een betrouwbare informatie bron te vinden ten opzichte van slechts 25 procent van de HR-professionals. Daarnaast hebben de werknemers een grotere voorkeur voor het gebruik van onder andere Google en sociale media voor het achterhalen van informatie. Bij dit laatste gaat het om ruim 34 procent van de werknemers tegenover zo’n tien procent van de HR-professionals. Richard van der Lee, auteur van verscheidene artikelen op het gebied van talentmanagement en HRM-issues, beschrijft zijn interpretatie van de voorlopige onderzoeksresultaten: “De uitkomsten zijn niet direct verrassend maar wel verontrustend. Een open deur misschien, maar het blijkt dat de HR-professionals onvoldoende rekening houden met het gedrag van de potentiële werknemers. Een reactief medium als bijvoorbeeld een website met een link naar functiebeschrijvingen is niet genoeg. Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat potentiële werknemers zoeken naar menselijke interactie en hierbij actief gebruik maken van de mogelijkheden van social media. Op dit moment komen organisaties hier nog mee weg omdat er nog vaak voldoende kandidaten zijn. Dit overigens met de kanttekening dat in bepaalde branches, zoals de ICT, al sprake is te weinig kandidaten. Het laatste komt ook naar voren uit het onlangs verschenen artikel van de recruiter van het jaar 2011, Ruud Reijmerink, waarin ook de link wordt gelegd met het belang van social media.”
Schaarste
“De arbeidsmarkt verandert in ieder geval snel en dat is een understatement,” vervolgt Van der Lee. “In Nederland zal weer een periode van schaarste van aanbreken. De komende jaren stroomt de babyboomgeneratie uit en is er sprake van lagere instroom. Belangrijker is echter het gegeven dat generaties die nu en in de toekomst toetreden tot de arbeidsmarkt op een andere wijze tegen organisaties aankijken. Zij baseren hun keuze voor het wel of niet solliciteren mede op een wijze van informatievergaring die afwijkt van de traditionele kijk vanuit HRM. Door hier niet adequaat op in te spelen lopen organisaties het risico dat zij uiteindelijk onvoldoende of zelfs niet de juiste kandidaten binnenkrijgen voor vacatures. Gevolg is een dreigende mismatch tussen werknemers met het benodigde talent binnen organisaties en de klanten met continue veranderende behoeften buiten de organisatie. Overigens is het in dit kader niet alleen kommer en kwel. Een mooi voorbeeld van een organisatie die op dit gebied Deloitte. De site van deze organisatie is niet een star reactief vehikel maar een actieve verzameling van sociale media instrumenten en werknemers die hier actief een bijdrage aan leveren. Dit wordt gecompleteerd met ludieke events voor toekomstige werknemers”
Lees meer op: http://managersonline.nl/nieuws/12127/vijf-tips-voor-de-werving-van-talent.html
Geplaatst op: 22/03/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: Generatie Y, Human Resources, Leiding geven | Tags: Generatie Y, Het nieuwe werken, managers, Personal Branding, Werknemers, werkvloer |
Werknemers kunnen hun individuele talenten niet gebruiken bij de huidige werkgever. Dit zou zo maar een conclusie kunnen zijn wanneer u kijkt naar de voorlopige uitkomst van de Social Media Enquête TalentManagement op vraag of ‘werknemers voor meerdere werkgevers willen werken?’. De uitkomst op basis van 219 respondenten is verrassend hoog. 63,5 procent van de respondenten beantwoorddeze vraag namelijk positief. De vraag is echter of dit percentage wel zo verrassend is.
Richard van der Lee geeft zijn interpretatie van de uitkomst: “In het verleden waren dienstverbanden van 30 jaar en langer geen uitzondering. Ontslagbescherming was goed geregeld en van oudsher waren de werknemers traditioneler in hun gedachten met betrekking tot loyaliteit aan de werkgever. Door de versobering van het ontslagrecht, veranderende organisatieculturen en structuren en vooral de instroom van nieuwe generaties met een andere mindset is dit beeld nadrukkelijk aan het veranderen. Uitgaande van de term ‘Binden en Boeien’ stond en staat vooral het begrip ‘binden’, namelijk het vasthouden van goede werknemers, centraal. Aan het onderdeel ‘boeien’ ofwel het bieden van uitdaging en mogelijkheden voor ontwikkeling werd en wordt veelal pas echt inspanning geleverd wanneer het gaat om een beperkte doelgroep, die wordt aangemerkt als ‘De talenten’.
Individuele talenten
Nu is dit echter aan het veranderen, waarbij werknemers met individuele talenten uitdaging zoeken voor het vervullen van hun dromen. Zij willen niet zozeer gebonden aan organisaties en zeker niet aan functies. Kortom, werknemers ‘boeien’ door hen uitdaging te bieden is de uitdaging voor organisaties, aangezien zij hier qua structuur en mindset nog niet op ingericht zijn.” Darwin schreef in 1871 het volgende: ‘Hazen en konijnen die opgroeien in een saaie kooi hebben vijftien tot 30 procent kleinere hersenen dan hun soortgenoten in de vrije natuur. Wanneer deze dieren echter opgroeien in een grote kooi met dagelijks nieuwe spullen waarin zij bovendien met soortgenoten kunnen spelen, ontstaan er meer verbindingen tussen de hersencellen.’ Van der Lee: “Om in de beeldvorming te blijven. De hazen en konijnen van nu worden steeds slimmer en mondiger en breken uit de kooi om ruimte te geven aan hun eigen talentontwikkeling, waardoor verdere persoonlijke groei wordt gerealiseerd.”
Uitdaging beschrijven maar niet bieden Van der Lee: “In de beweging die gaande is spelen de werkgevers zelf natuurlijk ook een significante rol. Ga eens uit van het gemiddelde strategisch plan. Er wordt veel beschreven over verandering, innovatie en ondernemerschap aangezien klanten dit nu en in de toekomst belangrijk vinden. Deze constatering is logisch en correct en past ook bij het ontwikkelde gedachtegoed en model dat staat weergegeven in de dissertatie VisieopTalent. Het blijft echter te vaak bij de beschrijving. Het omzetten van woorden in daden blijft achterwege, waardoor werknemers hun talenten onvoldoende kunnen ontwikkelen en ontplooien met tot gevolg dat een lagere toegevoegde waarde wordt geleverd aan zichzelf, klant en organisatie. Wanneer in dit kader gekeken wordt naar talentontwikkeling dan is de vraag nog maar in hoeverre deze issues worden gebruikt voor de daadwerkelijke invulling en uitvoering van talentontwikkeling. Heel concreet is de vraag in hoeverre bij talentontwikkeling aandacht wordt gegeven aan relevante omgevingsfactoren die van belang zijn voor organisaties met als belangrijkste en meest uitdagende factor De Klant. Hiermee kan immers ook uitdaging worden geboden aan de werknemers met hun individuele talenten.” Uit eerder deelonderzoek van Van der Lee blijkt in ieder geval dat slechts 40 procent van de onderzoekspopulatie positief is. Zij geven aan dat binnen de organisatie waar hij/zij werkzaam is rekening wordt gehouden met de veranderingen in de omgeving en de behoefte van de klant in relatie tot het ontwikkelen van talent. Toch een redelijke doodszonde als u zich bedenkt dat het inspelen op klantbehoeften core-business is van organisaties. Het geeft in ieder geval aan dat talentontwikkeling beter dient te worden afgestemd op de behoefte van de klant.
De kwalitatieve en kwantitatieve flexibele schil
Van der Lee: “Naar mijn mening zijn de organisaties van de toekomst niets meer en niets minder dan casco’s met een vaste kern aan werknemers en daarom heen een zwerm werknemers met specifieke talenten die worden ingevlogen wanneer een interne of externe klantvraag dient te worden opgelost. Dit alles met als doel een rendabele en vooral optimale bediening van de externe klant. Het beeld van de genoemde ‘casco’s’ als organisatiestructuur sluit ook aan op de denkbeelden van de Brits-Poolse Socioloog Zygmunt Bauman, die aangeeft dat de hele samenleving vloeibaar is geworden zonder vaste structuur en een matrix van toevallige verbindingen. In deze is er een duidelijke relatie tussen de verandering in de samenleving en de benodigde verandering op het gebied van talent-denken en talent-doen binnen organisaties.” Gevolg van dit alles is dat de huidige structuren binnen organisaties op de schop moeten en een andere denkwijze noodzakelijk is in relatie tot bijvoorbeeld de flexibele schil, stelt Van der Lee. “De flexibele schil van de toekomst is niet alleen bestemd voor het tijdelijk invullen van kwantitatieve bezetting maar vooral bestemd voor het invliegen van kwalitatieve bezetting, gerelateerd aan zaken die spelen in de context van organisaties. Het nu veelal traditioneel georganiseerde HRM zou hier zelf een voorbeeldrol kunnen vervullen. Waar nu allround HRM-adviseurs nog werkzaam zijn binnen organisaties is op korte termijn een transformatie mogelijk naar één of enkele strategische adviseurs met een coördinerende rol, waarbij voor specifieke vraagstellingen vanuit de business externe specialisten worden ingevlogen, zoals specialisten op het gebied van recruitment, arbeidsmarktcommunicatie, juridische aspecten, re-integratie en ga zo maar door. Gevolg is de juiste specialist op het juiste moment op de juiste plaats. Dat dit voor organisaties waarschijnlijk lagere kosten en meer efficiency en effectiviteit met zich meebrengt is een prettig bijkomend voordeel.”
Een nieuw begrip ‘Vloeibarisering’
Van der Lee: “Even terug naar het begin. Werknemers zoeken uitdaging en denken steeds minder in functies. Wanneer organisaties deze uitdaging niet bieden zal de werknemer de organisatie nu nog verlaten. Echter, de verdere vloeibarisering van organisaties is ook de kans om te veranderen en in te spelen op de hybride arbeidsmarkt die langzaam maar zeker ontstaat. Innovatief vermogen, verandering en ondernemerschap gaan dan een belangrijkere rol spelen, waarmee ook wordt ingespeeld op de behoeften van de klant en de continue verandering van de context. Tevens biedt dit organisaties de mogelijkheid doorlopend de juiste werknemers met hun individuele talenten te koppelen aan de vraagstukken die relevant zijn. Hierdoor blijven organisaties wendbaar en flexibel en zal de concurrentiekracht toenemen. Kortom, op naar de matrixorganisatie in optima forma, waarbinnen talent volledig wordt benut en verantwoordelijkheid wordt genomen.”
Bron: www.managersonline.nl
Geplaatst op: 15/03/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: Generatie Y, Het nieuwe werken, Human Resources, Leiding geven, Managers, Sociale media | Tags: Generatie Y, Het nieuwe werken, leiders, managers, Sociale media, studenten, training |
Slechts 40,4 procent van de werknemers is van mening dat de huidige baan voldoende ruimte geeft om invloed uit te oefenen op beslissingen die het werk beïnvloeden. Dit geeft duidelijk aan dat binnen organisaties nog veel te winnen is op het gebied van talentontwikkeling. Een en ander komt naar voren uit de voorlopige uitkomsten van de Social Media Enquête TalentManagement.
Twee factoren spelen een essentiële rol bij talentontwikkeling, namelijk ‘vertrouwen’ en ‘leiderschap’. Zonder een juiste invulling van deze factoren is het kansloos om talent tot bloei te laten komen. Dit zal uiteindelijk desastreuze effecten hebben op het vertrouwen van klanten in de dienstverlening van organisaties. Richard van der Lee beschrijft, aan de hand van de genoemde factoren, zijn visie.
Zonder vertrouwen geen toegevoegde waarde
Van der Lee: “Vertrouwen is een ‘hot item’ in deze onzekere tijd en is naar mijn mening te graderen in drie dimensies: klant-organisatie-werknemers, zoals in een eerdere publicatie beschreven. Klanten zoeken naar betrouwbare organisaties en hier wordt in allerlei reclame-uitingen op ingespeeld. Op zich prima, alleen zal dit zich wel moeten doorvertalen in organisaties en hier zit vaak de bottleneck. In veel gevallen heeft dit te maken met strak ingeregelde processen waaraan een ieder moet voldoen. Indien toch blijkt dat in processen fouten worden gemaakt volgen meer controles en extra structuren om de fouten op te lossen. Gevolg is bijvoorbeeld een langere doorlooptijd en uiteindelijk ontevreden klanten. Deze acties zijn echter lapmiddelen voor de korte termijn en lossen de problemen niet op voor de lange termijn. Door het management van organisaties wordt de oorzaak zelden goed onderzocht, om over het handelen naar aanleiding van de eventuele uitkomsten nog maar niet te praten.Dit alles komt voort uit het feit dat werknemers vaak nog steeds worden gezien als machines en niet als mensen met unieke individuele talenten. Mensen maken echter fouten en wanneer deze worden gezien als negatief en niet als leermoment voor de toekomst zal er geen daadwerkelijke verandering plaatsvinden. Dit heeft effect op het zelfvertrouwen van werknemers, waardoor talent uiteindelijk nauwelijks tot bloei zal komen. Voorgaande wordt mede versterkt door het veelvuldig ontbreken van een vertrouwensband tussen de leidinggevende en de medewerker.”
De vraag of werknemers ‘vertrouwen’ ook als een belangrijk beschouwen, wordt bevestigend beantwoord. Uit deelonderzoek dat door Van der Lee is uitgevoerd ter afronding van een MBA-studie, komen op de vraag ‘Wat vindt u belangrijk bij de ontwikkeling van uw talent(en)?’ de volgende uitkomsten naar voren: ‘Vertrouwen’ (76,2 procent) is het belangrijkste. Daarna volgden ‘Eigen Verantwoordelijkheid, (63,8 procent) ‘Vrijheid’ (61,9 procent). Vertrouwen is dus erg belangrijk, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan ruimte om werkzaamheden uit te voeren.
Functieprofielen belemmeren talentontwikkeling
Van der Lee: “De uitkomsten voor de antwoorden ‘vrijheid’ en eigen verantwoordelijkheid’ duiden ook op iets anders. Talentontwikkeling wordt namelijk nog steeds belemmerd door de aanwezige traditie van het uitvoeren van werkzaamheden op basis van functieprofielen, waarbinnen ‘vrijheid’ en ‘eigen verantwoordelijkheid’ lastig plaatsbaar zijn. Talentontplooiing gaat echter over grenzen heen en hier ligt ook de toegevoegde waarde van werknemers. Door top-down te reguleren en te kaderen in functieprofielen wordt het aanwezige talent beknot en slaat de creativiteit en het innovatievermogen binnen organisaties dood. Conclusie is dat, zoals ook hier beschreven, functiedenken niet meer past bij deze tijd en geen recht doet aan het aanwezige talent binnen organisaties. Voorgaande wordt ook bevestigd door Managementgoeroe Gary Hamel. In een interview in Managementboek Magazine in maart 2012 zegt hij: ‘Bedrijven die de autonomie van het individu beperken, verlagen daarmee de prikkel om te dromen – en om bij te dragen’.”
Verandering van leiderschap
Van der Lee: “Leiderschap is duidelijk en snel aan verandering onderhevig. Waar nu binnen organisaties nog vaak de hiërarchische stijl en commando & control de boventoon voeren is ondertussen in versneld tempo sprake van een transformatie. Termen als waardegedreven leiderschap, democratisch leiderschap en dienend leiderschap worden steeds vaker genoemd. In relatie tot talentontwikkeling is dit ook noodzakelijk want de leidinggevenden van nu staan er in dit kader helemaal niet zo goed op als zelf wel wordt gedacht. Dit blijkt ook uit een ander deelonderzoek van Van der Lee, waaruit naar voren komt dat slechts 40,9 procent van de werknemers er volledig van overtuigd is dat hun leidinggevenden voldoende capabel zijn op het gebied van het ontwikkelen van het aanwezige individuele talent. Kortom, verandering van leiderschapsstijl en/of het aantrekken van andere leidinggevenden is nodig om ruimte te creëren zodat talent tot bloei kan komen.
Los hiervan wordt ook duidelijk dat waar leiderschap in het verleden gekoppeld werd aan een functienaam, zoals bijvoorbeeld manager of directeur, het nu iets is dat iedere werknemer kan tonen onder de noemer ‘persoonlijk leiderschap’. Deze verandering heeft alles te maken met de mindset van nieuwe generaties werknemers die instromen en wordt versterkt door technologische ontwikkelingen die bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken mogelijk maken. Het tonen van leiderschap is dus niet meer voorbehouden aan de ‘happy few’ en in dat kader ook niet meer bijzonder te noemen.”
De leidinggevenden van nu zijn de werkzoekenden van morgen
Van der Lee: “De genoemde transformatie van leiderschapsstijl is nog lang niet binnen iedere organisatie een feit. Wanneer echter verder in de toekomst wordt gekeken en de link wordt gelegd met sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen is het geen rocket science te bedenken dat organisaties platter worden en de hiërarchische structuur uiteindelijke verdwijnt. Hierbij is de basis dat organisaties worden bevolkt door werknemers die op de juiste plaats werkzaamheden verrichten die passen bij hun individuele talenten. Dit laatste in relatie tot continue veranderende omgeving en klantbehoeften. In dat geval zijn er geen leidinggevenden meer nodig want leiderschap zit in alle lagen van de organisatie en talent wordt vanuit diversiteit ingezet om toegevoegde waarde te leveren aan klanten. Gevolg is dat de leidinggevenden van nu de werkzoekenden zijn van morgen.
Is dit alles realiteit of fictie? Er zijn meer mensen die hier zo over denken, waaronder de eerder genoemde Gary Hamel. Volgens hem is een organisatie zonder leidinggevenden mogelijk en een voorbeeld hiervan is de tomatenverwerker ‘Morning Star’ in Californië met een jaaromzet van 700 miljoen dollar. De werknemers nemen hier besluiten op basis van transparantie en consensus. En hoe zit het dan met leiderschap? Zoals Hamel aangeeft ‘Leiderschap is een vloeiend begrip. Autoriteit gaat naar mensen die zonder formele positie of de mogelijkheid om sancties op te leggen toch dingen voor elkaar kunnen krijgen’.”
De toekomst vraagt ´nu´ om investering in talent
Van der Lee: “Kijkend naar de ontwikkeling van organisaties is het noodzakelijk dat nu wordt geïnvesteerd in ruimte voor talent, waarbij meer verantwoordelijkheid voor de uitvoering en besluitvorming omtrent werkzaamheden worden gelegd bij de werknemers. Persoonlijk leiderschap en vertrouwen spelen een essentiële rol om dit veranderingsproces te bewerkstelligen. Regels zullen er altijd zijn, alleen zijn deze eerder te bezien als ruime kaders. Kaders waarbinnen mensen hun talent kunnen ontplooien en waarbij men mag verwachten dat een ieder zijn of haar verantwoordelijkheid neemt met als doel het leveren van toegevoegde waarde. In dit kader is het volgende citaat een prima afsluiting: ‘Regels zijn bedacht door mensen die geen vertrouwen hebben in de eigen talenten en de talenten van anderen’.”
Bron: www.managersonline.nl
Geplaatst op: 08/03/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: Leiding geven, Managers | Tags: managers, Personal Branding, Werknemers |
Bij het ontwikkelen van talentmanagementprogramma’s binnen organisaties staart men zich onterecht blind op het ontwikkelen van leiderschap. Hierdoor zien organisaties andere talentvolle medewerkers over het hoofd en worden kansen onvoldoende benut. Talent is meer dan alleen maar leiderschapspotentieel. Dit stelt Petra Bezemer, Executive consultant en Talent Management specialist bij Mercuri Urval.
Talentmanagement is een belangrijk punt op de agenda. Zowel voor (strategisch) HR als voor het management. De demografische ontwikkeling van de arbeidsmarkt (vergrijzing, ontgroening en krimp) noden tot het nemen van maatregelen om talent binnen te krijgen, maar ook te boeien en te binden. Veel bedrijven blijven echter een antwoord schuldig op de vraag: Weet u wie uw talenten zijn? En weten zij dit zelf?. Zij hebben dus geen idee wat de krachten van hun mensen zijn en wie de hoogste toegevoegde waarde biedt aan de organisatie.
De ‘vergeten groepen’
Organisaties hanteren vaak een verkeerde definitie voor talent. Geleid door opvolgingsvraagstukken is bij de meeste bedrijven ‘talent’ een synoniem voor leiderschapspotentieel. Hiermee wordt talentmanagement eendimensionaal ingezet als management development tool. Als werkgever sluit je zo een waardevolle groep uit. Talent is veel meer dan alleen leiderschap. Natuurlijk leveren (potentiële) managers toegevoegde waarde aan de onderneming, maar zij zijn niet de enige talenten. Ook onder vakspecialisten op sleutelposities lopen talenten rond die verder ontwikkeld kunnen worden en daarmee nog meer van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het bedrijf. Maar zij worden vaak niet als ‘talent’ geïdentificeerd.
Daarnaast denkt men bij talent vaak aan jonge high potentials waardoor talentmanagement onderhevig lijkt aan een uiterste houdbaarheidsdatum en zich beperkt tot kweekvijvers voor latere doorstroom. Daarmee sluit je ook nog een andere belangrijke groep uit: de 45-plussers. Bedrijven moeten beseffen dat het bij talent gaat om iemand die het potentieel heeft om een toegevoegde waarde te bieden aan het bedrijf, ongeacht de leeftijd. Misschien zijn oudere werknemers minder kneedbaar dan jongere, maar ze zijn beslist nog ontwikkelbaar. Iemand van 45 of ouder is op de helft van zijn loopbaan. Het is toch zonde als hij jarenlang, tot aan zijn pensioen, noodgedwongen onderpresteert.
Eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers
Het zijn ook de medewerkers zelf die een verkeerd beeld hebben van talentmanagement. Zij gaan er onterecht vanuit dat dit gebaseerd is op verticale loopbaanstappen en dat dit een taak is van HR of het lijnmanagement. Daarmee ontzeggen ze zichzelf horizontale en diagonale kansen. Bovendien zullen zij actief hun talenten binnen de organisatie zichtbaar moeten maken. Het geloof dat ‘men toch wel ziet wat je presteert’ is te gemakkelijk gedacht. Het bedrijven van enige vorm perceptiemanagement en ‘personal branding’ werpt vaak zijn vruchten af. Intern moet wel de veiligheid geboden worden zodat talent zich ook durft te profileren zonder dat dit tot onderlinge competitie en/of haantjesgedrag hoeft te leiden.
Criteria voor een goed talentmanagement
Talent management behelst het gehele arsenaal aan instrumenten en processen voor het aantrekken, identificeren, ontwikkelen en gericht inzetten van medewerkers met potentie en ambitie. Bij talent gaat om iemand die potentieel heeft om een toegevoegde waarde te bieden aan het bedrijf, ongeacht de leeftijd of positie. Er moet actief worden gekeken naar een heldere, eenduidige en gedragen definiëring van ‘talent’ in de organisatie en daar horen ook de niet leidinggevende sleutelposities bij. Als de criteria helder zijn, is talent ook gemakkelijker te (h)erkennen.
Het aantrekken van talentvolle medewerkers is niet genoeg. Ook talent binnen de organisatie moeten worden uitgedaagd en gericht ontwikkeld. Het is van belang dat er een duidelijke verbinding is tussen het ontwikkelprogramma en de strategie van de organisatie. Uiteindelijk gaat het om een gerichte investering in de ontwikkeling van talenten die nodig zijn voor het succes van een organisatie. Nu en in de toekomst en juist in crisistijd. Dat betekent dat bedrijven op alle niveaus kwaliteiten en mogelijkheden moeten inventariseren: van individu tot team en organisatie. Of het nu gaat om de medewerker van de postkamer of de CEO. Door talent gedegen en helder in kaart te brengen, krijgt het management een duidelijker beeld van de slagkracht van de organisatie en mogelijkheden tot groei.
Ontwikkelmogelijkhedein
Om talent ontwikkelmogelijkheden te bieden dient er een platform gecreëerd te worden waarbinnen zij uitgedaagd worden om buiten hun comfortzone te treden. Bijvoorbeeld door hen deel te laten nemen aan waardetoevoegende projecten, hen nieuwe uitdagingen te bieden en te investeren in een combinatie van opleiding (kennis), training (vaardigheid) en gerichte individuele coaching (gedrag). Deze combinatie heeft het beste effect op de ontwikkeling van talent. Kennis en ervaring zijn pas effectief wanneer vaardigheden en gedrag ontwikkeld worden.
Vaak worden deze programma’s als een kostenpost in plaats van een investering gezien en in crisistijd als eerste geschrapt of opgeschort. Daarom is het van belang dat er een aantoonbare relatie gelegd kan worden tussen de investering die gepleegd wordt en het rendement dat een talentmanagement programma oplevert: SMARTER. Want na het bekende SMART (Selectief, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden), komen ‘Evaluation’ en ‘Return on Investement’.
Extra bonuspunten
Als een organisatie actief investeert in talentmanagement weet men wie de talenten zijn en hoe ze te ontwikkelen en te behouden. Men kent de kracht van de eigen organisatie en weet deze optimaal in te zetten zodat de concurrentiepositie versterkt wordt, ook in crisistijd. De betrokken medewerkers worden gemotiveerd en uitgedaagd om met veel plezier net dat stapje extra te doen, ook de oudere medewerker. Door het talentmanagement programma structureel te organiseren en evalueren is men ook als organisatie continu aan het leren, ontwikkelen en optimaliseren. Stilstand is immers achteruitgang in een sterk concurrerende markt. Tot slot iets wat we zeker niet moeten vergeten. Het is niet de reden van talent management maar wel een positief gevolg: talent management heeft zonder meer een positieve invloed op het imago van het bedrijf op de arbeidsmarkt. En dat is een belangrijke plus als het gaat om het aantrekken van nieuw talent.
Bron: http://managersonline.nl/
Geplaatst op: 02/03/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: arbeidsmarkt, Managers, Sociale media | Tags: Digital culture, Het nieuwe werken, managers, Social media, Social media optimization |
Europees onderzoek van Iron Mountain laat zien dat social media een hoofdpijndossier vormen binnen de Nederlandse zakelijke omgeving. De meeste bedrijven beschouwen uitingen via social media als formele bedrijfsuitingen (88 procent), en achten zich aansprakelijk voor wat er via social media naar buiten komt (82 procent). Bijna de helft (48 procent) vindt de eigen bedrijfsregels over social media-gebruik wisselvallig en onduidelijk.
Bij 90 procent van de bedrijven is er zelfs sprake van een zeker verbod voor persoonlijk gebruik van social media op het werk. Daarmee laat het merendeel van de bedrijven de kansen liggen die social media bieden.
Nieuwe mogelijkheden
Christian Toon, hoofd informatieveiligheid van Iron Mountain zegt: “Bedrijven worstelen met social media, zoals ze dat tot tien jaar geleden met e-mail deden. Social media zijn nieuw en genereren een boel ongestructureerde data, en dat maakt ze moeilijk beheersbaar. De snelheid en het informele karakter verhogen het risico op datalekken en ongewenste onthullingen, wat het begrijpelijk maakt dat bedrijven social media als een bedreiging ervaren. Maar bedrijven kunnen eigenlijk niet om social media heen, want die bieden veel nieuwe mogelijkheden binnen het klantcontact en helpen voeling met de markt te houden. Daarbij komt: social media zijn het gereedschap van de volgende generatie.”
Vijf maatregelen om sociale media te benutten
“Angst is een slechte raadgever,” stelt Toon. “Behandel social media volgens de regels van het documentbeheer.” Toon adviseert een vijf maatregelen om social media te kunnen benutten en tegelijkertijd het bedrijf en zijn klanten te beschermen:
1. Informatie
Terug naar de basis: de inhoud telt, niet het medium. Waardevolle informatie moet goed beheerd te worden. En goed beheer van relevante informatie is het verbeteren van de toegankelijkheid en de bruikbaarheid bij minimale risico´s en kosten, en dat binnen de juridische kaders (zoals bewaartermijnen en straks ´het recht om vergeten te worden´. Daartoe moeten bedrijven weten over welke informatie ze beschikken, waar die zich bevindt en hoe die benut wordt ongeacht van de vorm en het medium. Social media maakt dat alleen wat ingewikkelder en vraagt om de juiste bedrijfscultuur.
2. Wet
Het is de snelle technologische ontwikkeling die social media heeft mogelijk gemaakt en daarbij loopt de wet altijd achter op de praktijk. In theorie is iedere tweet, post of blog een officiële uiting die bewaard moet worden en is het bedrijf verantwoordelijk. In de praktijk ontwikkelt de wetgeving op dit gebied zich en de toepasselijkheid is onduidelijk en wisselend. Zorg dat de laatste verplichtingen duidelijk zijn in alle landen waar een bedrijf zaken doet.
3. Beleid en draagvlak
De onwetendheid hoe de risico´s van het social media-gebruik zijn te minimaliseren, maakt het verleidelijk om te kiezen voor een korte-termijnoplossing en de persoonlijke toegang te blokkeren. Dat is nadelig. Medewerkers zullen onmiddellijk hun eigen apparatuur gaan gebruiken, waarover geen enkele controle mogelijk is. Het is nuttiger en effectiever om praktische richtlijnen op te stellen en deze gedragen te krijgen.
4. Regie
Social media zijn een goed hulpmiddel voor medewerkers om klanten te benaderen, maar de leiding is ervoor nodig om de regie in handen te houden en de bedrijfreputatie te beschermen. Maak onderscheid tussen persoonlijk en zakelijk gebruik door bedrijfsabonnementen aan te maken op social media als Facebook, LinkedIn and Twitter. Dat maakt het makkelijk om de grens te trekken tussen persoonlijk en zakelijk en om desgewenst inzage te krijgen in de uitingen en verstrekte informatie. Omgekeerd voorkomt dit het risico om in persoonlijke gegevens van medewerkers terecht te komen, wat weer nieuwe problemen oproept.
5. Werkgroep
Social media ontwikkelen zich snel en bedrijven doen er goed aan een beleid te hanteren dat soepel meebeweegt met de veranderingen en dat helder is voor alle medewerkers. Stel een interne werkgroep in die externe expertise inroept en de intern aanwezige kennis benut. Deze werkgroep hoort de expertise te benutten die al aanwezig is op het gebied van documentbeheer, bij juridische zaken en bij personeelszaken. En de werkgroep moet alle afdelingen meenemen waar informatie wordt gegenereerd, zoals marketing en PR, verkoop en de klantafdelingen, want deze kunnen in hun werk profiteren van de inzet van social media.
Bron: http://managersonline.nl/
Geplaatst op: 29/02/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: Generatie Y, Managers | Tags: arbeidsmarkt, Generatie Y, managers |
Studenten aan HBO en universiteiten zien het somber in wat betreft hun kansen op een starterbaan. Bijna de helft denkt dat het heel lastig is om een baan te vinden, 28 procent is minder pessimistisch. Slechts 23 procent van de ruim 400 ondervraagde studenten schat de kansen op de arbeidsmarkt echter positief in.Dit blijkt uit een inventarisatie van Jobbird.com.
Jobbird-directeur Jan Peter Cruiming: ”Het actuele vacatureaanbod toont weliswaar nog steeds veel vraag naar bijvoorbeeld technisch opgeleide academici en HBO’ers, maar afgestudeerden in de ‘mensvakken’ zijn veel minder gevraagd.”
Verdringingsrisico
Jobbird signaleert in het aanbod en bij de invulling van vacatures dat hoger opgeleiden zich in toenemende mate aanmelden voor starterbanen op MBO-niveau en hiervoor ook worden geselecteerd. “Slecht nieuws voor MBO’ers, maar op den duur ook voor de arbeidsmarkt als geheel,” becommentarieert Cruiming. “Zolang scholieren blijven kiezen voor ‘pretstudies’ waarvoor geen directe arbeidsmarktvraag is. Met als gevolg dat HBO’ers eindigen achter de winkelkassa en alle MBO’ers die bewust voor de retail kiezen, achter het net vissen en werkeloos thuis moeten zitten.” Cruiming pleit voor uitbreiding van het aantal studies met een numerus clausus; gebaseerd op het arbeidsmarktpotentieel: “Dat is beter voor de begroting van het ministerie van onderwijs, voor de arbeidsmarkt en uiteindelijk ook voor de aanstaande werknemer zelf. Rutte heeft het met zijn studie Geschiedenis aardig gedaan, maar veel van zijn collega’s zitten in de bijstand.”
Bron: http://www.managersonline.nl/
Geplaatst op: 24/02/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: Generatie Y, Human Resources, Managers | Tags: Generatie Y, starters |
Jongeren die zich op de arbeidsmarkt begeven, willen het gevoel hebben dat hun toekomstige werkgever zich in hen verdiept. Als een jongere benaderd wordt voor een baan, wil hij het liefst spreken met een leidinggevende en bij voorkeur iemand die hem het gevoel geeft te weten wie hij is en wat hem beweegt. En meer dan 25-plussers vindt de ‘jongere’ kandidaat het belangrijk dat hij zich kan vinden in de visie van de organisatie.
Dat blijkt uit onderzoek onder 3.984 personen in de leeftijdsgroep tot 25 jaar in het kader van het seminar ‘Y-recruiter in een dag’. In het onderzoek is de vraag gesteld ‘Welke factoren spelen een rol bij het zoeken naar een baan?’ Alle ondervraagden vinden duidelijkheid over de inhoud van de functie en het salaris het belangrijkst als zij worden benaderd voor een baan, maar jongeren hechten hieraan minder waarde dan 25-plussers.
Contactpersoon
Manola van Diest van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie: “Wij zien nog een opvallende verschuiving. Hoe jonger de kandidaten, hoe minder belangrijk de werkgever achter de functie wordt gevonden en hoe meer waarde wordt toegekend aan de contactpersoon in het benaderingsproces.” Jongeren noemen vaker dat zij graag benaderd worden door de leidinggevende of de manager. Bovendien vinden zij het belangrijker dan 25-plussers wie de contactpersoon in het sollicitatieproces is én dat deze persoon zich echt in hen verdiept.”
Visie delen
En die betrokkenheid is wederzijds. Op de vraag ‘welke informatie heeft u minimaal van een werkgever nodig voordat u een sollicitatie overweegt’ geven jongeren vaker dan 25-plussers aan dat zij het belangrijk vinden dat zij zich kunnen vinden in de visie van de organisatie. Van Diest: “Dit is waardevolle informatie die u kunt gebruiken in uw recruitmentproces. Wilt u jongeren binden, dan is het belangrijk goed te weten wat hen beweegt. Hoe wekt u hun interesse en hoe zorgt u dat zich aan uw organisatie willen verbinden? Wie daar goed op inspeelt, kan als recruiter van de generatie Y echt het verschil maken.”
Y-recruiter in een dag
Het onderzoek is gedaan in het kader van het seminar ‘Y-recruiter in een dag’ dat op donderdag 5 april 2012 voor het eerst plaatsvindt. In dit seminar van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie leren deelnemers alles over de belevingswereld van generatie Y. Centraal thema is het succesvol vinden van en verbinden met young professionals, generatie Y, afstudeerders en schoolverlaters. Het onderzoek is gebaseerd op gegevens van 2011 afkomstig uit het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek (AGO).
Bron: http://www.managersonline.nl/
Geplaatst op: 24/02/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: Sociale media, Uncategorized | Tags: Digital culture, Facebook, managers, Social media, Social media optimization, Twitter |
Social media als onderdeel van de communicatiestrategie is bezig aan een gestage opmars binnen organisaties, maar er valt nog steeds veel te verbeteren. Bij slechts 39 procent van de organisatie is social media structureel onderdeel van de communicatiestrategie. Organisaties missen bovendien de capaciteit (47 procent) en de kennis (44 procent) om social media actief in te zetten. Dit blijkt uit onderzoek van Yacht.
In de periode december 2011 tot en met februari 2012 heeft Yacht (kantoor Utrecht) een onderzoek gedaan onder 35 van haar relaties uit de regio. Insteek van de kwalitatieve vraaggesprekken was de ervaring van organisaties met het gebruik van social media. In 2010 heeft Yacht een vergelijkbaar onderzoek gedaan. Toen waren organisaties vooral op zoek naar de meerwaarde van social media.’Is het een hype of een blijvertje? En als we dan inderdaad het belang zien, waar dan te beginnen?’ waren toen de vragen die bleven hangen.
Organisaties boeken vooruitgang
Bijna twee jaar later blijken organisaties een stuk verder: inmiddels is 80 procent actief op social media, tegen twintig procent in 2010. Van deze 80 procent zit een groot deel nog in de experimentele fase; zij zijn vooral aan het zenden. Ongeveer 42 procent van de organisaties doet nog een schepje er bovenop: zij zoeken ook de interactie op. Maar de drempel naar de volgende fase is groot. Het echt integreren van social media binnen de bedrijfsprocessen is duidelijk de volgende uitdaging. Bij slechts 39 procent is social media onderdeel van de communicatiestrategie, elf procent geeft aan nog helemaal geen strategie te hebben. “En het is juist van belang dat social media niet alleen binnen de communicatiestrategie wordt opgenomen, maar dat ook bijvoorbeeld ICT, klantenservice, HRM en medewerkers klaar zijn voor de dialoog met organisatiedoelgroepen,” aldus Michel Verdoold, competence director Marketing & Communicatie bij Yacht.
Gemis aan capaciteit en kennis
Organisaties geven aan hierin capaciteit (47 procent) en kennis (44 procent) te missen. Het zelf opzetten van social media activiteiten kost nu eenmaal tijd en inspanning en het is van belang kennis van de verschillende social media op te bouwen. Sommige organisaties huren tijdelijk iemand in, anderen nemen een bureau in de arm. Vooral budget krijgen blijkt lastig in deze tijden. Het draagvlak bij management en directie is daarbij van levensbelang. Michel Verdoold: “Organisaties die aangaven een ‘fan’ van social media in de directie te hebben, kregen gemakkelijker een budget voor de opstart en sneller draagvlak in andere lagen van de organisatie. Ambassadeurs binnen je organisatie lijken dus een winfactor voor de succesvolle implementatie van social media.”
Effect meten
Return on investment – wat levert het op – blijkt ook belangrijk. Terwijl juist bij social media nog niet een gevestigde theorie bestaat om dat op juiste wijze te doen. Het is duidelijk dat de bevraagde organisaties hier ook mee worstelen: van de respondenten geeft 15 procent aan nog helemaal geen effectiviteit te meten, 47 procent kijkt naar bereik, 22 procent naar waardering en slechts een handvol kijkt echt naar het effect op (bedrijfs-)doelstellingen.
Michel Verdoold: “Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de organisaties die een speciaal team of persoon hebben aangesteld of tijdelijk hebben aangetrokken, met hun social media activiteiten sneller tot goede resultaten komen. Naar onze mening zou dat eerder tot die meetbare resultaten voor bedrijfsdoelstellingen kunnen leiden.”
Bron: http://www.manageronline.nl/
Geplaatst op: 21/02/2012 | Auteur: Rens Wiebenga | Gearchiveerd onder: Online winkelen, Sociale media | Tags: online marketing, online vs offline, online winkelen, retailers |
Winkelketens zijn onvoldoende in staat om hun online en offline verkoopkanalen elkaar te laten versterken. Retailers bieden de consument vaak niet de juiste combinatie van online en offline winkelen, waardoor deze zelf op zoek gaat naar de optimale winkelervaring. Een gemiste kans, omdat winkelketens hierdoor omzet mislopen. Dat blijkt uit het PwC-onderzoek ‘Customers take control’ waarvoor 7.000 online shoppers werden geïnterviewd in acht landen waaronder Nederland.
In West-Europa winkelt circa veertig procent van de consumenten online. In Nederland is dit 56 procent. Naar verwachting bedraagt dit percentage in 2015 voor West-Europa vijftig procent en voor Nederland en het Verenigd Koninkrijk bijna zeventig procent. De frequentie van online aankopen ligt in Nederland wel aanzienlijk lager dan in het Verenigd Koninkrijk de VS of China. 2,6 aankopen per maand tegenover 8,4 in China, 5,2 in de VS en 4,3 in het Verenigd Koninkrijk. Daarbij geldt internationaal dat meestal nationale merken online domineren. Zo zijn de vijf populairste Nederlandse retailers die ook actief zijn met een webshop: HEMA, H&M, Blokker, Kruidvat en Albert Heijn.
Persoonlijke top vijf
Consumenten zijn – niet verrassend – met name op zoek naar gemak. Dat vertaalt zich in het online en offline bij verschillende retailers (onder)zoeken van producten om het vervolgens ergens anders online of offline te kopen. Dit soort gedrag maakt het voor retailers moeilijk om mensen aan hen te binden. Daar komt bij dat respondenten er in toenemende mate voor kiezen om maar bij een paar partijen online te kopen. Zo geeft 86 procent aan bij maximaal vijf partijen online te shoppen. Het is voor retailers zaak om onderdeel te worden en te blijven van die persoonlijke top vijf. Dat te kunnen doen vraagt een diepgaande kennis van de voorkeuren die consumenten hebben in de verschillende stadia van het koopproces.
Onvoldoende versterking
Veel retailers zijn nog onvoldoende ingericht op een echte, efficiënte multi-channel aanpak. Ze zien hun online en offline winkels nog als twee op zichzelf staande operaties. Door de samenwerking te zoeken, kun je veel meer halen uit beide kanalen, zowel in termen van omzetgroei als kostenbesparing. Bij voorbeeld door mensen via online naar fysieke winkels te trekken en vice versa.
Daarnaast switchen consumenten tussen kanalen in de verschillende fasen van het koopproces. In iedere fase heeft een bepaald kanaal de voorkeur. Bijvoorbeeld online onderzoeken en kopen in de fysieke winkel. Uit het PwC-onderzoek blijkt dat slechts weinig retailers deze voorkeurspatronen in kaart brengen. De meeste retailers hebben geen database waarin online en offline klanten gevolgd worden, om deze waardevolle info vervolgens te combineren en gebruiken om in te spelen op hun individuele wensen. Laat staan dat het on- en offline winkelconcept er optimaal op aansluit.
Retailers in 2020: online winkelcentra
In haar rapport schetst PwC een vergezicht voor deze snel veranderende sector. Volgens de adviesorganisatie zijn in 2020 de meest succesvolle online retailers in staat om hun klanten snel door een groot productaanbod te leiden naar het product van hun keuze. Een product wat consumenten vervolgens nog actiever zullen delen met hun omgeving via social media. Ook worden producten steeds vaker thuis bezorgd of online besteld en in een winkel opgehaald.
“Deze nieuwe realiteit vraagt een nieuwe manier van omgaan met voorraden en een andere manier van inrichten van het fysieke winkelconcept. We zullen zien dat retailers de fysieke winkel steeds meer zullen inzetten als een verlengstuk van online. Bijvoorbeeld in de vorm van een showroom, waar online items afgehaald of geruild kunnen worden. Dit betekent dat ze minder voorraad nodig hebben, daarmee minder werkkapitaalbeslag zullen hebben, waardoor ze efficiënter en winstgevender kunnen zijn. Een groot goed in de huidige competitieve retailmarkt,” aldus Dennis van Ameijden, partner en voorzitter van de Retail & Consumer groep bij PwC.
Bronnen:
http://www.emerce.nl/nieuws/pwc-online-offline-verkoopkanalen-versterken-elkaar-onvoldoende
http://managersonline.nl/nieuws/11977/on–en-offline-verkoopkanalen-versterken-elkaar-onvoldoende.html
Geplaatst op: 09/02/2012 | Auteur: AnneMarlieke | Gearchiveerd onder: Managers, Sociale media | Tags: Digital culture, Facebook, managers, Social media, Twitter |
Het gebruik van Facebook en Twitter kan een positieve impact hebben op de resultaten van bedrijven, maar het opzetten van een eigen virtuele merk-community kan nog een groter voordeel opleveren. Dat is de conclusie van een onderzoek van onderzoekers aan de University of Michigan. Sociale netwerken van derde partijen hebben volgens de onderzoekers weliswaar een groot publiek en een lage kostenstructuur, maar zijn minder efficiënt dan een eigen sociale infrastructuur. Interne netwerken leveren volgens de onderzoekers snel positieve resultaten op.
“De consument besteedt op dit ogenblik meer tijd aan sociale netwerken en blogs dan aan andere online activiteiten en het bedrijfsleven volgt die trend,” merkt Puneet Manchanda, professor marketing aan de Ross School of Business aan de University of Michigan, op. “Verwacht wordt dat sociale media over vijf jaar ongeveer 20 procent van de totale marketing-budgetten zullen vertegenwoordigen. Hoewel de meeste bedrijven daarbij gebruik maken van sociale netwerken van derde partijen, zijn een aantal ondernemingen echter eigen netwerken opgestart.”
Uit een onderzoek bij een retailer van boeken en muziek is volgens de Amerikaanse wetenschappers gebleken dat interne sociale netwerken de omzet bij de leden van hun online community met 19 procent doen stijgen. Die omzetstijging zou ook duurzaam zijn, ook lang nadat de nieuwigheid van de toetreding tot het netwerk is weggeëbd. Evenmin zou er sprake zijn van een kannibalisering tussen de verschillende verkoopkanalen. Er wordt aan toegevoegd dat de omzetgroei vooral te wijten is aan een grotere frequentie van de aankopen.
Bovendien wordt opgemerkt dat een eigen sociaal netwerk ook leidt tot een groter engagement bij de consument en de mogelijkheid biedt om beter gerichte promoties te voeren.
Bron: http://www.express.be
